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Jun 01, 2023

Transizione energetica: realizzare progetti di investimento rispettando tempi e budget

Breve I principali proprietari di progetti stanno esplorando rapporti più collaborativi e vantaggiosi per tutti con gli appaltatori. Di Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans e Michael Short Brief È una situazione ricorrente

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I principali proprietari di progetti stanno esplorando rapporti più collaborativi e vantaggiosi per tutti con gli appaltatori.

Di Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans e Michael Short

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È una situazione ricorrente che confonde molti team dirigenziali. I grandi progetti di capitale nel campo dell’energia e delle risorse naturali in genere superano il budget e restano in ritardo rispetto al programma, erodendo drasticamente i rendimenti. Dal 2015 al 2019, ad esempio, i progetti di investimento nel settore del petrolio e del gas upstream e midstream hanno subito un ritardo medio di 2,5 anni e un superamento medio dei costi del 17%.

Mentre il rischio di recessione globale ha sospeso molte decisioni di investimento di capitale, l’imminente transizione energetica scatenerà un’ondata di spesa senza precedenti nel prossimo decennio per infrastrutture di energia rinnovabile, edifici ad alta efficienza energetica e trasporti puliti. L’Agenzia internazionale per l’energia prevede che la spesa in conto capitale per la transizione energetica crescerà fino a raggiungere i 3-5mila miliardi di dollari all’anno entro il 2030, da due a quattro volte le spese attuali. La tempistica esatta di tali investimenti dipenderà dalle approvazioni e dai finanziamenti dei progetti. Ma la tensione aggiuntiva derivante da qualsiasi aumento della spesa probabilmente travolgerà le aziende che gestiscono progetti di capitale e metterà a rischio i progetti.

La ricerca di Bain mostra che le società di energia e servizi pubblici (proprietari di progetto) e gli appaltatori di ingegneria, approvvigionamento e costruzione (EPC) concordano sulla necessità di rivedere la gestione dei progetti di capitale su larga scala (vedere Figura 1). Invece di cercare di ridurre al minimo i costi, cosa che spesso si ritorce contro i progetti di grandi dimensioni, i principali proprietari di progetti stanno esplorando rapporti più collaborativi e vantaggiosi per tutti con gli appaltatori. In effetti, la maggior parte degli appaltatori vede l’opportunità di ridurre i costi dal 5% al ​​10% affrontando le sfide chiave che devono affrontare i grandi progetti energetici.

Proprietari e appaltatori concordano che le previsioni di stima dei costi sono spesso errate. Nella nostra esperienza, tali previsioni spesso sono scollegate da informazioni critiche sui costi del progetto. Una pianificazione non realistica lascia ai team di progetto una finestra ristretta per il successo, aumentando il rischio di superamento dei costi e ritardi. Ciò, a sua volta, crea relazioni contraddittorie tra i team che lavorano nell’ecosistema del progetto. Ad esempio, molti proprietari pianificano un programma di progetto che non tiene adeguatamente conto delle differenze di produttività specifiche del sito e dei vincoli di manodopera, che sono comuni. Di conseguenza, gli appaltatori non sono in grado di eseguire il piano così come scritto e faticano ad adattarsi alle mutevoli condizioni (vedere Figura 2).

È probabile che la transizione energetica aumenti la dimensione e la varietà dei progetti capex oltre al volume, aumentando la pressione. Gestire in modo efficiente in tali condizioni richiederà un approccio più olistico. I proprietari di progetti lungimiranti stanno iniziando a esaminare l’intera catena del valore di consegna del progetto per individuare opportunità di miglioramento delle prestazioni, dall’identificazione del sito alla messa in servizio della risorsa. Stanno anche cercando di costruire rapporti più collaborativi con i numerosi stakeholder e appaltatori coinvolti in tutte le fasi di un progetto. Alcuni stanno sperimentando contratti vantaggiosi per tutti che superino la spirale negativa che risulta da una strategia focalizzata troppo strettamente sulla riduzione dei costi e sulle aspettative di performance separate dalla realtà. Infine, i leader stanno aggiungendo talento e capacità nelle funzioni di supporto critiche per contribuire a ottenere permessi, acquisire siti e migliorare le comunicazioni con il pubblico e con i clienti.

Ma attuare il cambiamento sarà impegnativo. Proprietari e appaltatori considerano ancora una percentuale significativa dei loro impegni come egoistici. Gli appaltatori hanno quasi il doppio delle probabilità di percepire una o entrambe le parti come egoiste (vedere Figura 3). Proprietari e appaltatori non sono allineati sulla distribuzione equa del rischio e della ricompensa nei progetti, e meno di uno su cinque descrive il proprio modello di coinvolgimento come collaborativo.

Le aziende leader nel settore energetico e delle risorse naturali possono ottenere notevoli vantaggi sviluppando un approccio più integrato e collaborativo alla gestione dei progetti di capitale. Oltre a ridurre i costi e migliorare i tempi di consegna, migliora la trasparenza e la prevedibilità, migliora la precisione della pianificazione e crea un ambiente per rendimenti ottimali. Cinque linee guida possono aiutare i team di progetto a iniziare il percorso verso prestazioni migliori.